谈到钱，就要求创始人有固定成本和可变成本的概念。

什么是固定成本？简单地说，固定成本就是业务一开张，不管赚钱不赚钱都必须要花出去的钱。

比如，开一家餐馆，固定成本可能包括加盟费、一次至少交半年的租金、装修费用、开业前3个月的人工基本工资，各种营业执照和证件的办理费用等。不管你有没有生意，这钱是花出去就很难收回来的。有一部分固定成本是可以回收的，比如固定资产，像装修、桌椅、家电等，但必须折旧，不可能按原价计算。

什么是可变成本？简单地说，可变成本是随着业务规模扩大需要增加投入的成本。

比如，开私房课，如果来20个学员，住宿成本就是10间双人间的成本。但是如果是50个学员，就是25个房间的成本。来20个学员，需要准备的点心的成本和50个学员的成本是不一样的。同样，来20个学员和50个学员给员工发的提成也是不一样的。这些都是可变成本。

业务规模大时成本总量就大，业务规模小时成本总量就小，因此叫作可变成本。

要让创业公司的现金流健康，就得控制固定成本投入，压缩可变成本在营业收入中的比例，但这往往和员工满意度、客户满意度是矛盾的。所以对创业者而言，真的是要天天盯住自己的现金流，否则很容易出现钱不够花的情况。

即便是可变成本，也可以节约。

比如，秋叶ppt每次做大促销活动都要送书，他们会提前留意网店促销活动，趁活动多买一些折扣大的好书，这就降低了营销成本。

一个人的工资是显性成本，很容易计算，但是他工作能力不足带来的隐性成本就很容易被忽略。创始人容易看到显性成本，忽略隐性成本。像人工工资成本、办公室租金、水电物业成本、原材料成本、生产制造成本、广告渠道销售提成成本，都是比较容易计算到的显性成本。

创业者的模式有：

一、出版社模式

在教育行业的玩法是先养一帮老师封闭开发课程，然后推出课程到平台上去卖，赚到钱大家分。这个模式没有问题，但是一开始就得养很多人，运营成本很高。万一课程卖得不好，就很麻烦。

图书出版有种模式是主编策划好选题，组织一批人写，写完出版后大家按贡献按比例分稿费。所以，找了一帮人分头按策划好的大纲和要求集体开发课程，并约定大家按工作量确定以销售收入的一定比例提成，这样风险就小很多。

为了鼓励大家的积极性，可以用一个很高的分配比例来激励大家的积极性。但如果按这个分配比例，未来课程是没有钱赚的，所以做一个分配创新很重要，这个创新就是分配比例随销售量增加到10000人后要大幅下降。这样没有花一分钱就启动了课程开发，相当于组织者是出版社，组织大家写了一本书，通过网易云课堂去卖，网易云课堂就相当于是京东或当当。

二、众筹模式

你需要做个什么项目，没有资金，或者不愿意一个人承担全部风险，就可以众筹项目，约几位大咖，出让股权给大家，1个点几万元，通过股权众筹解决了启动资金的问题。同时保留自己的绝对控股权，让公司可以按自己的意图发展，不至于因为股东看法不一致导致经营方向难以确定。

三、预付款模式

2018年初，秋叶筹划新媒体商学院。这是一个面向企业的内训项目，启动阶段其实不需要太多人。但是即便是两个全职人员的工资，加上进行市场拓展的各种开支，没有启动资金也是不行的。他就去线下和一家职业教育培训机构合作，让新媒体营销系列教材的作者成为这家合作公司的课程开发顾问，然后按年收取一笔顾问费，帮他们开发新媒体线下职业内训课程，这样就获得了一笔确定的预付款。这笔钱不多，但对于启动新媒体商学院足够了。

四、加盟模式

这个模式是最常见的一个，只要一个店或者项目有了系统，就可以不断复制，邀请合伙人，合伙人如果要加入，就得提供一定的押金，这样也会促使合伙人努力工作，我们也获得了可以支配的流动资金用于更多的市场拓展。

创始人一定要认识到哪些工作是赚快钱，哪些工作是构建商业模式。

当年马云做电子黄页，他的团队做研发、做推广，遇到的阻力很大，迟迟打不开市场。为了生存，马云开过翻译社，倒卖过小商品，用各种方法赚钱，让公司团队活了下来。

1998年，门户网站新浪、网易、搜狐纷纷拿到巨额投资，要用互联网改变中国，结果钱烧完了，还没有找到盈利模式。最后拯救这些门户网站的是付费彩铃这样的和移动运营商合作的sp业务，正是这些项目获得的快钱让这些互联网公司熬到了找到商业模式的那一天。

在公司找到稳定的现金流之前，我们的吃相是不会太好看的，要先赚快钱维持住现金流量让公司活下去。但是，快钱带不来真正的现金流量。

好的现金流＝生命周期长的产品组合＋有合理回报的定价＋稳定的流量渠道＋合理的促销支出＋稳定的项目团队

显然这是一个系统工程，很难一蹴而就。

那么快钱该不该赚？

在没有构建好现金流时，有机会赚快钱就可以赚，事实上是一定要赚，但是一定要意识到赚快钱是为了获得利润以培育自己的现金流模式。

快钱靠“抢”，现金流靠“养”。

小公司运营的秘密是：今年努力赚出明年的运营钱。