集团资金管理模式的五种模式比较

引：当前我国国内企业集团的资金管理模式主要有5种，分别是较为传统的拨付备用金模式、统收统支模式以及现在较为流行的结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。

来看一下他们之间的区别：

1、统收统支模式：

统收统支模式是指凡是涉及现金的一切收支活动，都由企业的财务部门来完成，下属公司以及各支机构不设立单独的账号，由企业集团统一在银行开设银行账户，这是一种高度集中的资金管理方式，多为国际上大型企业所采用。

在这种管理模式下，经营者高度掌握资金收支的批准权，所以该模式在灵活性方面较为欠缺，不利于调动各层的积极性，同时也降低了财务活动的效率。但它的存在也具有一定合理性，因为它有利于企业集团从整体的角度出发去规划资金的收支，从而实现达到集权管理和平衡全局收支的目的，也使得资金周转效率得以提高。

2、拨付备用金模式

拨付备用金模式是企业集团根据各成员单位的实际运作情况将一定数额的资金在一定的期限内统拨给下属公司，以备下属公司的不时之需。各成员单位在有财务支出后拿着相关凭证到集团所在的财务部门进行报销并补回足够的备用金，同时，若下属公司收到了现金，其也要将现金收齐后集中到财务部。但成员单位本身并不需要设立独立的财务部门。

这种模式主要是被集团用来管理事业部和下属的子公司的一种模式。这种有限集权管理模式适用的下属公司通常生产的产品种类与集团母公司不同，并且流动规律性不强但资金流动量较大。这种拨付备用金方式虽然仍是一种高度集中的管理模式。

和统收统支模式相比，它的资金收支批准权不再牢牢掌握在集团母公司财务部手中，所以在灵活性方面更胜一筹。

3、结算中心模式

结算中心是由集团为办理下属公司或企业内部各成员往来结算及现金收付业务的专门机构。它所涉及的业务十分广泛，主要包括了融资、风险控制、运作和计划、资金管理、结算等，既可设立于财务部门内，也可作为独立运行的职能机构。各成员单位可以设立各自专属的财务部门，也可以开设独立的银行账号来进行核算，在一定程度上有着经营权及资金决策权。但这只是代表着成员单位的内部结算可不再经由外部银行进行，并不代表他们拥有完全的财政自理权，他们的银行账号仍然需要交给结算中心，由结算中心来统一管理。不过总的来说，各子公司在进行资金动员、流动和投资等决策过程中仍然有着较大的决策权和经营权。除此之外，各成员单位没有权利单独向外筹资，只能由结算中心来代表企业集团进行贷款及还款。

在这种模式下，企业集团通常会依照“收支两条线”和“统一账户管理”这两个原则来管理各成员单位的资金状况。而结算中心则负责监控各成员单位资金的使用情况和资金流向，并保证成员单位的日常资金需求得以满足。这种模式主要用于集团集中管理所属企业的资金运作情况，也可用于非法人经营机构或企业内部的项目部，甚至包括一些关联企业。此模式既有优点，又有缺点。从优点来看，它可以提高资金使用效率，使得集团企业各个成员之间信贷业务的和资金结算得以协调；从缺点来看，这样的模式可能会造成集团企业的结算中心业务量过大，而一旦结算中心业务量过大，超过它的负荷能力，它就无法使所有成员单位的资金需求得到满足，从而影响成员单位的运作。

4、内部银行模式

该模式体现在企业集团内部的资金管理中，是通过模拟银企关系而形成的一种资金管理模式。它通过将某些类似于商业银行的管理方式及基本职能给予企业内部的资金管理机构，使得这些管理机构能够拥有统一办理资金业务的功能。这些资金业务主要包括企业集团内部日常所要涉及的资金调拨、运筹和往来结算等。各成员单位在实行存贷款分账户管理时主要采用收支两条线原则，内部银行会给成员单位提供有偿的存贷服务。

这种模式主要用于责任中心较多的企业集团、企事业单位、控股型总公司和中型实体性企业，一般来说不推适合责任实体少的小企业或企事业单位使用。

该模式和结算中心模式相比，相同点是它们都能通过将企业集团各成员单位的资金交易内部化来提高各成员单位间资金流转的效率，同时这两种模式都是以统一对外筹措资金、对内发放定额贷款的方式来运行的。不同点是该模式除了结算中心模式所具有的功能外还能根据有关规定来发行货币和票据，但这些货币和票据只能在成员单位之间进行流通。此外，它还具有监控成员单位收、支、存制度是否合理的功能。

内部银行模式具有较大的优点，它有利于集团提高管理者对资金成本及资金时间价值的重视，从推动资金的加速运动。而之所以会有这种优点，是因为在这种模式下，企业集团的各成员单位可以建立自身独立的财务核算体系，能够拥有较大的经营权和资金的决策权，可以依据自身实际来安排资金的使用。

5、财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务，为各成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，从而达到资金使用效率大幅提高和企业资金被集中管理的目的。抵押放款、不动产抵押、外汇、集团企业理财及投资咨询、包销债券等都是其重要的经营领域。当企业集团发展到一定程度后，许多财务公作为企业集团的子公司应用而生，履行其相应的部分银行职能和对企业集团理财的重大任务。

它与内部银行模式和结算中心区别有以下几点：首先，无论是集团内部的短期资金还是长期资金都能被财务公合理有效地聚集起来形成其内部资本市场，同时企业集团扩大融资外沿的渠道很多，包括资金拆借、银行借款、金融债券、融资租赁等，对于集团的闲置资金应集中投资于金融产品或发展项目上；其次，财务公司是独立的法人企业，与集团其他的子公司进行市场竞争时坚持等价交换的原则；最后，财务公司是集团对各子公司进行现金控制的重要媒介，经营者采取间接干预子公司资金的使用和获得状况。该资金管理模式与对集中控制要求不太严格的企业集团是相适应的，财务公司对大型企业集团的积极组建，除了使母公司对集团成员的资金调控能力得到增强外，还在关键时刻给予各成员一定的资金，帮其度过难关，进而达到增强企业集团整体实力的目的。

王曾田，学名王印久，东南大学工学硕士，山东大学工商管理硕士，武汉大学研修生，10年国企、民企、创业型、上市公司工作经验，15年企业管理，咨询辅导教练经验。专注于中小民营企业的发展咨询服务，主要从战略规划营销，组织管理，各方面帮助到企业，主要以常年顾问企业教练私人顾问的方式开展工作。